Wat is het verschil tussen een anekdote en een verhaal?

Een anekdote is het relaas van enkele opeenvolgende gebeurtenissen. Er gebeurde dit, en toen gebeurde dat en uiteindelijk gebeurde dat.

Een verhaal is veel méér dan een anekdote. Een verhaal geeft betekenis aan gebeurtenissen. Een verhaal houdt een verandering in. De hoofdpersoon is op het einde van het verhaal een ander mens dan in het begin van het verhaal.

Dat is de essentie van een verhaal: het gaat om verandering.

✅ In het begin is de held bang en onzeker. Dan gebeurt er iets. Nu toont de held zich moedig.

✅ In het begin is de held rijk en machtig. Dan gebeurt er iets. Nu is hij arm en alleen.

✅ In het begin denkt de heldin zwart-wit. Dan gebeurt er iets. Nu denkt zij genuanceerd.

Een ommekeer

Wat is jouw lievelingsfilm? Of jouw favoriete roman? Ga maar eens na. Het begin van het verhaal is (in bijna alle gevallen) tegengesteld aan het einde. De held is geëvolueerd. Er heeft een ingrijpende verandering of ‘een ommekeer’ plaatsgevonden.

Er is trouwens niets mis met een goede anekdote. Vaak zijn anekdotes grappig en leuk om te horen. Maar een anekdote doet je lezer of luisteraar niet van mening veranderen. Hij verwerft geen nieuwe inzichten.

Een verhaal kan je lezer of luisteraar wél veranderen. Door ons in te leven in de held – en mee te gaan in zijn verandering – worden we als het ware meegenomen in die verandering.

Verhalen die mensen raken

Ook in jouw organisatie gaan de beste verhalen over verandering.

✅ Een bewoner voelt zich eenzaam. Dan gebeurt er iets. Nu voelt de bewoner zich thuis in de organisatie.

✅ Een medewerker voelt zich niet goed in het team. Dan gebeurt er iets. Nu is de medewerker helemaal in het team opgenomen.

✅ Een cliënt is ten einde raad. Dan gebeurt er iets. De cliënt heeft heeft weer perspectief.

Dat zijn de verhalen die mensen raken. De verhalen die blijven plakken. En die mensen in beweging zetten.

Meer weten of storytelling?

Schrijf je in voor de webinar 13 eenvoudige tips voor je storytelling, zodat ook jij mensen raakt en in beweging zet.

Gratis tips voor communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief
Eenvoudige tips voor storytelling in zorg en welzijn

Waarom ambassadeurs meer dan ooit het verschil maken

Je medewerkers zijn je beste ambassadeurs. Vandaag meer dan ooit. Geen mens die hieraan nog twijfelt. Maar waarom eigenlijk?

Ambassadeurs zijn altijd belangrijk geweest voor een organisatie. Maar lange tijd speelden ze pas op het tweede of derde plan. Hun stem droeg niet ver. Ze beperkte zich vooral tot de dichte vrienden- en familiekring. Vandaag is dat anders.

Geloofwaardigheid

De opkomst van sociale media 15 jaar geleden zorgde voor een ware paradigmaverschuiving in de externe communicatie. Elke medewerker heeft nu een potentieel gigantisch bereik.

Bovendien hechten buitenstaanders veel meer geloof aan wat je medewerkers vertellen over je organisatie. De ‘officiële’ communicatie van de woordvoerder, de directeur of de voorzitter wordt altijd met een tikkeltje zout genomen. ‘Het is fantastisch werken bij ons’ klinkt net iets anders uit de mond van de directeur dan uit de mond van een medewerker. Medewerkers zijn veel geloofwaardiger als bron.

Een gezicht

Medewerkers geven jouw organisatie ook een gezicht. Ze geven je merk vlees en bloed. Hun verhalen, uit de praktijk gegrepen, tonen waar je organisatie voor staat. Hoe je organisatie goede zorg en ondersteuning aanbiedt. Hoe collegiaal de sfeer in het team is.

Komt daarbij dat elke medewerker (online) een sociaal netwerk heeft dat erg interessant is voor jouw organisatie. Verpleegkundigen kennen veel verpleegkundigen! Ze hebben namelijk samen gestudeerd, ze delen dezelfde interesses. Zorgkundigen kennen veel zorgkundigen. ICT’ers veel ICT’ers. Ben je op zoek naar verpleegkundigen, zorgkundigen of een ICT’er? Dan kan je maar beter je medewerkers inzetten als ambassadeurs.

Goede werksfeer

Een actief ambassadeurschap van je medewerkers geeft trouwens ook je interne communicatie een boost! Wat zorgt voor een betere werksfeer, minder verzuim en minder verloop.

Redenen genoeg dus om snel werk te maken van het ambassadeurschap in je organisatie:

✅ Je wint aan geloofwaardigheid en je versterkt je reputatie (als een aantrekkelijke werkgever).

✅ Je vindt sneller medewerkers en realiseert duurzame aanwervingen (wat de rust en de goede sfeer in de organisatie terugbrengt).

✅ Je behoudt gemakkelijker je medewerkers (wat stabiliteit brengt en je dienstverlening ten goede komt).

Gratis tips voor communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief
Ambassadeurs maken van je medewerkers

Hoe laat ik de waarden in mijn organisatie leven?

Een heldere visie en sterke waarden geven richting aan een organisatie. Ze vormen een sterk fundament voor je interne communicatie en je externe profilering. Een waardegedreven organisatie:

✅ slaagt er beter in om medewerkers te vinden en te behouden;

✅ creëert verbinding met al haar doelgroepen;

✅ krijgt een heldere profilering die onderscheidend is.

Maar veel organisaties slagen er niet in hun waarden echt tot leven te brengen.

Hoe pak je dat aan?

Het helpt natuurlijk als je medewerkers (of een vertegenwoordiging) actief betrokken worden bij het vinden van de waarden. Daar begint het mee.

Ook een sleutelhanger, een usb-stick of een pralinedoosje met de waarden van je organisatie kunnen de aandacht er (heel even) op vestigen.

Maar je waarden oprecht en authentiek laten leven in je organisatie, lukt alleen als elke medewerker de waarden vertaalt naar concreet gedrag.

Bijvoorbeeld: hoe maak jij de waarde ‘respect’ waar als zorgkundige, als ergotherapeut, als leidinggevende, als boekhouder of als onthaalmedewerker? Welk gedrag past bij die waarde ‘respect’? Hoe toon je respect voor cliënten, hun familie, je collega’s, binnen je team?

Verhalen delen

Elk moet die vertaling naar de eigen functie maken. Te beginnen met directieleden en leidinggevenden. Hun voorbeeldgedrag is namelijk van doorslaggevend belang. Als de top en het middenmanagement zich in hun gedrag niet aan de waarden houden, zullen ook de medewerkers niet geneigd zijn dat te doen.

Cruciaal is daarnaast het delen van verhalen. Verhalen die tonen hoe de organisatie haar waarden in de praktijk brengt. Verhalen raken mensen rationeel én emotioneel. Ze laten identificatie toe, ze werken verbindend en ze nodigen uit tot navolging.

Verhalen geven je waarden vlees en bloed en een hartenklop. Ze blazen je abstracte waarden leven in. Zonder verhalen blijven je waarden een lege doos. En daar verandert geen sleutelhanger, usb-stick of pralinedoosje iets aan.

Hulp nodig bij de storytelling in je organisatie?

Contacteer me. En samen maken we er werk van, zodat je medewerkers zich verbonden voelen en zich achter de organisatie scharen.

Of schrijf je in voor de webinar 13 eenvoudige tips voor je storytelling.

Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief
Storytelling verbindt mensen

Hoe belangrijk is mondelinge communicatie nog?

De voorbije decennia maakten nieuwe communicatiemiddelen met een rotvaart hun intrede. Whatsapp, Facebookgroepen, Messenger, sms, een interactief intranet … Sociale media hebben niet alleen de externe communicatie grondig veranderd, ze hebben ook een impact op de interne communicatie.

Veel organisaties in zorg en welzijn zijn zoekende in die overvloed aan interne (sociale) media. Het is goed dat er ruimte is voor experiment. Sommige media betekenen echt wel een meerwaarde en dat ontdek je dikwijls pas al doende. Tegelijk zijn goede afspraken nodig. Want veel medewerkers dreigen door het bos de bomen niet meer te zien.

Mondeling blijft de hoeksteen

En wat met de mondelinge communicatie? Kunnen nieuwe media die niet grotendeels vervangen? Het zou tijdswinst opleveren. En het lijkt een oplossing om iedereen te bereiken, ook collega’s die deeltijds werken of alleen ’s nachts of bij cliënten thuis.

Laat me duidelijk zijn: mondelinge communicatie is en blijft de hoeksteen van je interne communicatie. Schriftelijke en digitale communicatie zijn ondersteunend en complementair. Maar ze vervangen niet de mondelinge communicatie.

Samen betekenis geven

Mondelinge communicatie gaat over mensen die samen betekenis geven aan veranderingen. Het gaat over luisteren naar elkaar, samen reflecteren en goede oplossingen zoeken. Het gaat over rekening houden met elkaar, over de lichaamstaal, over horen wat er niet gezegd wordt. Het gaat over formele en informele gesprekken, tijdens vergaderingen maar evengoed in de koffiehoek. We weten allemaal: als het erop aankomt, is er niets dat aan mondelinge communicatie kan tippen.

Blijf daarom investeren in goede lijncommunicatie. In management by walking around. In formeel en informeel mondeling overleg, in teamvergaderingen en interactieve informatievergaderingen. Mondelinge communicatie, aanspreekbaar zijn, luisteren, in dialoog gaan … het is dé opdracht van elke manager en elke leidinggevende.

Lijncommunicatie verloopt stroef

Maar mondelinge communicatie loopt niet altijd van een leien dakje. Vooral de lijncommunicatie loopt in veel organisaties eerder stroef. Hoe dat komt en wat je eraan doet, dat hoor je in de webinar Waarom de lijncommunicatie spaakt loopt en wat je eraan doet.

Schrijf je nu in en versterk de communicatie in je organisatie. Zo maak je komaf met onduidelijkheid, ruis en conflicten. En krijg je betrokkenheid, draagvlak en een collegiale sfeer in de plaats.

Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Je meest efficiënte communicatiekanaal?

Het kan snel gaan. Tot het jaar 2000 hadden medewerkers nauwelijks of geen stem in de externe communicatie van je organisatie. Ze waren niet of nauwelijks zichtbaar.

Pers en media waren toen dé manier om het grote publiek te bereiken. De directeur, de voorzitter of de woordvoerder stond de pers te woord.

Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer zichtbaarheid je kreeg.

Dat is vandaag wel even anders!

De grote verandering kwam er rond 2008-2010 met de komst van sociale media. Het medialandschap veranderde als nooit tevoren.

Plots kregen medewerkers een platform om zichzelf te profileren, om verhalen te delen, om zich een digitale identiteit aan te meten. Elke medewerker kreeg de kans om zich verbonden te tonen met de eigen organisatie. Of niet.

Dat bracht een ware paradigmaverschuiving in de externe communicatie teweeg.

Een kwestie van geloofwaardigheid

Vandaag is niet langer de directeur of de voorzitter de belangrijkste of meest impactvolle stem van de organisatie. Vandaag zijn de medewerkers het meest effectieve communicatiekanaal.

Medewerkers zijn namelijk (in de meeste situaties) veel geloofwaardiger dan directie of bestuur. Medewerkers geven de organisatie letterlijk een gezicht. Ze maken de organisatie menselijker, minder afstandelijk, meer benaderbaar, authentiek.

Daarom is het belang van een sterk ambassadeurschap groter dan ooit. Zet jouw medewerkers in als ambassadeurs om nieuwe medewerkers warm te maken voor je organisatie. Toon hun enthousiasme en hun passie op sociale media. Zodat ze samen met jou nieuw talent kunnen aantrekken voor je organisatie.

Meer weten? Check dan deze webinars:

Zo maak je potentiële medewerkers warm voor je organisatie (HR en sociale media)

Zo maak je ambassadeurs van je medewerkers

Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Wat is jouw meest gestelde vraag tijdens interviews?

Ik maak honderden interviews per jaar. Bijna elke dag heb ik een afspraak, soms meer dan één. Interviews met verpleegkundigen, kwaliteitsverantwoordelijken, directieleden van zorg- en welzijnsvoorzieningen, artsen, bestuursleden, bewoners van woonzorgcentra en hun familieleden, personen met een beperking, patiënten in ziekenhuizen, mensen met een psychische kwetsbaarheid, vrijwilligers, leidinggevenden, professoren, docenten, experten op allerlei domeinen, HR-experten, beleidsmakers, sociaal ondernemers, communicatie-experten en ministers.

Vaak (niet altijd) open ik het gesprek met de vraag of mijn gesprekspartner zichzelf kort even wil voorstellen. Het antwoord op deze open vraag geeft me doorgaans waardevolle informatie. Het vertelt me veel over hoe de geïnterviewde zichzelf ziet: welke klemtonen legt hij of zij, wat vindt hij of zij belangrijk om te melden, wat laat hij of zij weg?

Toch is dat niet de vraag die ik het meeste stel. Het heeft trouwens lang geduurd voor ik het zelf doorhad. Ik stelde de vraag onbewust. Keer op keer. Het is een eenvoudige vraag. Maar er bestaat geen betere. Hier komt hij: “Geef eens een voorbeeld.”

Je hebt gelijk. Het is niet eens een vraag. Het is een verzoek. (Een bevel vind ik wat te sterk uitgedrukt.) Het is een aansporing om concreter te worden. Om wat gezegd is, te illustreren met authentieke verhalen.

  • Als een directeur van een zorgvoorziening me vertelt dat het nieuwe kwaliteitssysteem veel voordelen biedt voor de patiënten of bewoners, dan vraag ik haar of ze enkele concrete voorbeelden kan geven van die voordelen.
  • Vertelt een bewoner mij dat hij plezier vindt in de uitstappen die het woonzorgcentrum organiseert, dan vraag ik de bewoner naar een voorbeeld van zo’n uitstap waar hij plezier aan beleefde.
  • Beweert een minister dat zijn of haar beleid wel degelijk een groot verschil maakt op het terrein? Dan vraag ik enkele concrete voorbeelden.

Voorbeelden maken een interview concreet. Ze verhinderen dat een gesprek vaag en oppervlakkig blijft. Ze brengen verhalen naar de oppervlakte. Want voorbeelden vragen, is een uitnodiging om verhalen te vertellen. En storytelling is de kortste weg naar verbinding. Ook in interviews.

Meer weten over storytelling? 13 tips voor effectieve storytelling

Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Hoe formuleer ik communicatiedoelstellingen?

Tijdens workshops zie ik geregeld deelnemers met die vraag worstelen. Het lijkt op het eerste gezicht ook erg verwarrend. Onze organisatie heeft strategische doelstellingen en operationele doelstellingen. Maar wat is het verschil dan met communicatiedoelstellingen?

 

Een voorbeeld maakt het duidelijk

Stel dat een strategische doelstelling van jouw organisatie luidt: over 5 jaar willen we met onze nieuwe dienstverlening voor ambulante cliënten 10% marktaandeel in onze provincie behalen. (Het is maar een voorbeeld.)

Dan zou een operationele doelstelling kunnen zijn: dit jaar willen we als eerste stap alvast die nieuwe dienstverlening in overleg met de doelgroep vormgeven.

 

Wat zijn dan de communicatiedoelstellingen?

Die kan je gemakkelijkst per doelgroep formuleren in termen van weten, denken en doen.

  • Wat moet een bepaalde doelgroep weten?
  • Wat willen we dat de doelgroep erover denkt of ervan vindt?
  • Wat moet de doelgroep doen?

Per doelgroep ga je die communicatiedoelstellingen concreet maken. Toegepast op ons voorbeeld hebben we onder meer de doelgroepen:

  • de medewerkers die de nieuwe dienstverlening zullen ontwikkelen en later ook verlenen;
  • de ambulante cliënten voor wie de nieuwe dienstverlening bedoeld is.

Natuurlijk zijn er méér doelgroepen. Maar om het voorbeeld eenvoudig te houden, beperken we ons tot deze twee.

Laat ons beginnen met doelgroep van de betrokken medewerkers.

Wat moeten zij weten? Voor de vuist weg:

  • Waarom de nieuwe dienstverlening nodig is.
  • Wat van hen verwacht wordt de komende maanden.
  • Wat hun rol wordt in de nieuwe dienstverlening.
  • Hoe zij betrokken zullen worden bij het vormgeven van de nieuwe dienstverlening.
  • Wat dit concreet voor hen zal betekenen (voor zover dat al duidelijk is).

Wat willen wij dat zij ervan denken?

  • Natuurlijk willen we graag dat die medewerkers enthousiast zijn.
  • We willen dat ze erin geloven, dat ze overtuigd zijn van de meerwaarde ervan, voor zichzelf, voor de organisatie én voor de cliënten.

 Wat willen we dat zij doen?

  • We willen dat ze actief meewerken aan het vormgeven van de nieuwe dienstverlening.
  • We willen dat ze mee nadenken, kritisch en betrokken.
  • We willen dat ze mee in overleg gaan met de cliënten om de dienstverlening zo goed mogelijk op maat van de cliënten te maken.

De communicatiedoelstellingen voor de ambulante cliënten zijn anders van aard.

 Wat moeten zij weten?

  • Ze moeten weten dat we pas aan het begin staan, dat de dienst nog ontwikkeld moet worden.
  • Ze moeten weten dat ze actief betrokken gaan worden bij het vormgeven van de dienst, zodat die zo goed mogelijk op hun maat wordt gemaakt.
  • Ze moeten weten dat we hen op de hoogte zullen houden van alle ontwikkelingen op dat gebied.

 Wat moeten zij ervan vinden, erover denken?

  • We streven ernaar dat ze enthousiast zijn over de nieuwe dienstverlening.
  • Ze moeten er een goed gevoel bij hebben.
  • Ze moeten er vertrouwen in hebben dat met hun mening rekening gehouden zal worden.
  • Het zou mooi zijn als ze zich mede-eigenaar zouden voelen van deze dienstverlening, want dan worden ze allicht ook goede ambassadeurs ervan.

 Wat moeten zij doen?

  • Ze moeten mee nadenken over de nieuwe dienstverlening, zodat die zo goed mogelijk beantwoordt aan hun verwachtingen.
  • Ze moeten kritische vragen durven stellen en hun mening geven.
  • We willen natuurlijk ook graag dat ze later effectief gebruikmaken van de nieuwe dienst.
  • En dat ze ambassadeurs worden voor deze dienstverlening.

Dit eenvoudige en onvolledige voorbeeld toont hoeveel communicatiedoelstellingen één operationele doelstelling teweegbrengt.

Denk altijd vanuit je doelgroep. Wat willen we dat die mensen weten? Wat willen we dat ze denken of vinden van iets? Wat willen we dat ze doen?

Door die vragen te beantwoorden, weet je wat je te doen staat.

Volgende stappen in het communicatieplan zijn dan het bepalen van een strategie om die doelstellingen te bereiken, het selecteren van communicatiemedia die je zal inzetten, het vooropstellen van een timing enzovoort. Maar het startpunt zijn je doelgroepen en je doelstellingen. En die volgen op hun beurt uit de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie.

Vr. 10/2 Zo boek je meer succes met je vacatures (webinar)

Vr. 17/2 Zo maak je potentiële medewerkers warm voor je organisatie (webinar)

Vr. 3/3 Waarom de lijncommunicatie spaak loopt. En wat je eraan doet (webinar)

Workshop vacature schrijven – Schrijf je nu in
Hoe formuleer ik communicatiedoelstellingen
Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Alle neuzen in dezelfde richting?

Alle neuzen in dezelfde richting. Iedereen mee aan boord!

Het klinkt goed, maar is het wel realistisch? Zoveel medewerkers, zoveel karakters, zoveel meningen. Is het dan wel verstandig om de lat zo hoog te leggen? Is het echt nodig dat alle neuzen in dezelfde richting staan?

Ik zie het vaak bij veranderingstrajecten. Hoeveel tijd, energie en middelen worden er niet ingezet om iedereen mee te krijgen! Het lijkt wel of de dwarsliggers en de achterblijvers het welslagen van het project helemaal in handen hebben. Dat is niet zo.

De innovatieleer en de adoptiecurve van Everett Rogers bieden op dat vlak waardevolle inzichten.

De adoptiecurve

De adoptiecurve verdeelt de bevolking in segementen op basis van hun bereidheid om verandering te omarmen.

➡️ 2,5% zijn innovators. Dat zijn de vooroplopen bij veranderingen, zij die hun nek uitsteken, die op de barricades staan en innovatiegericht zijn.

➡️ 13,5% zijn early adopters. Eens die zien hoe de innovators aan de slag gaan, zijn ze snel bereid om eveneens hun tenen in het water te steken. Ze staan niet op de eerste rij, maar behoren toch tot de voorhoede.

➡️ De early majority omvat nagenoeg 34% van de mensen. Zij staan niet graag in de frontlinie. Gun deze mensen de tijd om even de kat uit de boom te kijken. Ze zijn van goede wil en laten zich relatief gemakkelijk op sleeptouw nemen door het enthousiasme van de innovators en de early adopters.

➡️ De late majority vormt een even grote groep van mensen, 34%. Zij kijken nog iets langer de kat uit de boom. Pas als ze merken dat de verandering lijkt te slagen, gaan ze volop mee in het verhaal.

➡️ Ten slotte behoort zowat 16% van de bevolking tot de laggards, de achterblijvers. Zij komen pas in beweging als het echt niet anders kan. En dan nog. Soms verlaten ze nog liever de organisatie, dan dat ze meegaan in de verandering.

Enige nuance is hierbij op zijn plaats. Iemand kan een innovator zijn als het aankomt op technologische snufjes en nieuwe software, maar eerder tot de late majority behoren als het gaat over arbeidsinnovatie. Zo strak is de indeling dus niet. De laggards zijn bovendien niet per definitie de ‘slechteriken’ in het verhaal. Misschien hebben ze een erg slechte ervaring van een vorige verandering. Of misschien staan ze op de drempel van hun pensioen en kunnen zij de energie niet meer opbrengen. Of misschien zien ze zichzelf in de nieuwe context niet functioneren… Er kan zoveel meespelen.

Ook over de cijfers kan je discussiëren. Maar daar wil ik me niet blind op staren.

Want de adoptiecurve biedt veel interessante informatie.

Focus op innovators en early adopters

Sluit om te beginnen eens je ogen en denk aan een specifiek team of een afdeling in je organisatie. Herken je de innovators? Zie de laggards voor je? En de grote groep daartussen? Allicht wel.

Een cruciaal inzicht is dit: om een verandering te doen slagen, heb je de innovators en de early adopters nodig. Opgeteld dus 16 à 20% van je medewerkers. Als je die enthousiast krijgt voor een veranderingstraject, dan maak je een grote kans op slagen. Want na de early adopters volgt al snel de early majority en even later ook de late majority.

Met andere woorden: focus niet op de laggards, maar op de innovators en de early adopters. Die heb je nodig om je verandering vorm te geven en te trekken. Steek niet langer al je energie en tijd in de achterblijvers. Laat hen het tempo van de verandering niet bepalen. Als je wacht tot alle neuzen in dezelfde richting staan, dan kan je blijven wachten.

Moet je dan geen aandacht besteden aan de laggards? Toch wel. Luister naar hun bezwaren. Allicht leer je er nog wat uit. Ga in dialoog met die mensen. Maar laat ze je verandering niet kapen. En aanvaard dat je nooit iedereen mee krijgt. Dat is ook nergens voor nodig.

Interessant voor jou:

27 tips voor meer succes met je vacatures

Waarom de lijncommunicatie spaak loopt en wat je eraan doet

5 dingen die je absoluut moet weten over interne communicatie

5 dingen die je absoluut moet weten over interne communicatie
Alle neuzen in dezelfde richting
Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Waarom zou ik bij jou solliciteren?

Vertel eens, beste werkgever, waarom zou ik bij jou solliciteren?

Tientallen jaren stonden de potentiële medewerkers in rijen aan te schuiven voor een vacature. Een organisatie hoefde bij wijze van spreken maar met de vingers te knippen. Keuze te over. Dat was nog het lastigste voor de HR-dienst: hoe de beste kandidaat te selecteren uit het ruime aanbod.

Het kan verkeren. Vandaag is de situatie helemaal omgekeerd. Niet de kandidaten staan vandaag in een rij aan te schuiven, maar de organisaties. Niet de werkgever heeft keuze te over, maar de sollicitanten. En de moeilijkste opdracht voor de sollicitanten? Hoe kies ik de beste werkgever?

Motivatiebrief

Het is de omgekeerde wereld. Vroeger werden sollicitanten aangespoord om veel zorg en aandacht te besteden aan hun sollicitatie- en motivatiebrief. Probeer met je brief de aandacht te trekken. Zorg dat je positief opvalt. Toon aan dat jouw karakter, talenten en ervaring goed bij de organisatie passen. En sluit je brief assertief en krachtig af. Alleen zo maak je kans om uitgenodigd te worden voor een kennismakingsgesprek.

Vandaag is het aan de werkgever om in zijn pen te kruipen en alles uit de kast te halen om kandidaten te overtuigen om bij hem te solliciteren. De sollicitanten zitten in een zetel: ‘Vertel eens, beste werkgever, waarom zou ik bij jou solliciteren en niet bij een ander? Hoe gemotiveerd ben je om mij aan boord te krijgen? Past het karakter van jouw organisatie wel bij mij? Ga ik me gelukkig voelen in jouw organisatie?’

De sollicitatiebrief die werkgevers vandaag moeten schrijven, heet een vacature. Maar vergis je niet: een vacature anno 2023 is niet gelijk aan de vacature van 2003. De wereld is veranderd. De rollen zijn omgekeerd.

Maak daarom werk van je vacatures. Ze zijn de eerste stap naar een duurzame aanwerving.

Interessant voor jou:

27 tips voor meer succes met je vacatures (webinar van 1 uur)

Zo maak je potentiële medewerkers warm voor je organisatie (webinar van 1 uur)

Schrijf wervende vacatures en krijg meer sollicitaties (workshop van 1 dag)

27 tips voor meer succes met je vacatures
27 tips voor meer succes met je vacatures
Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief

Grijp je lezer bij de kraag

Elke schrijver weet: een goede openingszin is cruciaal. Makkelijk gezegd. Maar hoe krijg je dat voor mekaar?

Met deze 3 tips:

✅ Je eerste zin moet er boenk op zijn. Grijp je lezer bij de kraag. En laat hem niet meer los.

✅ Je eerste zin moet eenvoudig zijn. Waarom? Om het je lezer gemakkelijk te maken. Toon je lezer dat je tekst toegankelijk, vlot en helder leest. (Hij zal je dankbaar zijn.)

✅ Maak je lezer meteen duidelijk welk voordeel hij heeft bij de tekst. Welk probleem los je voor hem op? Waarom is jouw tekst interessant voor hem?

Enkele voorbeelden van sterke openingszinnen:

✅ Een vraag : Vind jij het ook zo moeilijk om …?

✅ Een interessant weetje: Wist je dat …?

✅ Een citaat uit een onderzoek: Twee op drie bewoners …

Wil je meer tips die ook jouw teksten meteen naar een hoger niveau tillen?

Schrijf je nu in voor de webinar ‘Zo schrijf je heldere, wervende en doelgerichte teksten.’

Gratis tips voor betere communicatie in zorg en welzijn? Schrijf je in op onze nieuwsbrief
Ga naar de bovenkant